Gestión del Equipo del Proyecto

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el  compromiso con el proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse “personal del proyecto”.

Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen:

• Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y también crea el plan de gestión de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos necesarios   para completar el proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
• Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas  y coordina cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Fig.1 Descripción general  procesos de la gestión de recursos humanos

Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de las demás áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según sean las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos pueden traslaparse e interactuar de formas que aquí no se detallan. Las interacciones de los procesos se  nalizan detalladamente.

Existe una importante cantidad de literatura que  ersa acerca de cómo tratar con las personas en un contexto operacional y continuo. De entre los múltiples y variados tópicos se incluyen:

• Liderazgo, comunicación, negociación y otros que se analizan.

• Delegación, motivación, capacitación, tutoría y otros temas relacionadoscon el trato con individuos.

• Formación de equipos, manejo de conflictos y otros temas relacionados conel trabajo de grupos.

• Evaluación del desempeño, contratación, retención, relaciones laborales, normas de higiene y seguridad y otros temas relacionados con la administración de la función de recursos humanos.

La mayor parte de este material es directamente aplicable al direccionamiento y manejo de las personas en los proyectos, y el gerente del proyecto y el equipo de gestión del proyecto deben estar familiarizados con esto. Sin embargo, deben estar además alertas a cómo se aplique este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:

• La naturaleza temporal de los proyectos implica que las relaciones personales y organizacionales serán, por lo general, tanto temporales como nuevas. El equipo de gestión del proyecto debe ser cuidadoso al seleccionar las técnicas que sean adecuadas para este tipo de relaciones transitorias.

• La naturaleza y número de accionistas del proyecto cambiarán a menudo a medida que el proyecto avance de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado de lo anterior, aquellas técnicas que resultan efectivas en una fase, pueden no serlo tanto en otra. El equipo de gestión del proyecto debe procurar utilizar técnicas que sean adecuadas a las actuales necesidades del proyecto.

• Las actividades administrativas de los recursos humanos rara vez son unaresponsabilidad directa del equipo de gestión del proyecto. No obstante, el equipo debe estar lo suficientemente conciente de los requerimientos administrativos de modo tal de asegurar su cumplimiento

Nota: Los gerentes de proyecto también pueden tener responsabilidades con respecto a la redesignación y liberación de los recursos humanos, dependiendo de la industria u organización a la que pertenezcan.

Entradas para la Planificación Organizacional

Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto son clasificadas,
generalmente, en una de tres categorías:
  

• Interfaces organizacionales - relaciones de mando formales e informales entre las distintas unidades organizacionales. Las interfaces organizacionales pueden ser altamente complejas o muy simples. Por ejemplo, el desarrollo de un complejo sistema de telecomunicaciones puede requerir la coordinación de numerosos subcontratistas durante varios años, mientras que la corrección de un error de programación en un sistema instalado en un solo lugar puede hacer necesaria la sola notificación del usuario y del personal de operaciones al término de dicha reparación.

• Interfaces técnicas – relaciones de mando formales e informales entre las distintas disciplinas técnicas. Las interfaces técnicas tienen lugar tanto dentro de las fases del proyecto (por ejemplo, el diseño del sitio desarrollado por los ingenieros civiles puede ser compatible con la superestructura desarrollada por los ingenieros estructurales) y entre las fases del proyecto (por ejemplo, cuando un equipo de diseño automotriz traspasa los resultados de su trabajo al equipo de maquetería que debe crear la capacidad de fabricación del vehículo). 

• Interfaces interpersonales – relaciones de mando formales e informales entre los distintos individuos que trabajan en un proyecto. Estas interfaces suelen ocurrir simultáneamente, como cuando un arquitecto empleado por una empresa de diseño explica las consideraciones claves del diseño a un equipo de gestión de proyecto de un contratista en construcción no relacionado.

Estas interfaces suelen ocurrir simultáneamente, como cuando un arquitecto empleado por una empresa de diseño explica las consideraciones claves del diseño a un equipo de gestión de proyecto de un contratista en construcción no relacionado.


2 Requerimientos de personal. Los requerimientos de personal son los que definen qué tipos de competencias son las que se requieren de parte de qué tipo de individuos o grupos y en qué momentos. Los requerimientos de personal son un subconjunto de requerimientos de recursos globales que se identifican durante la planificación de los recursos.

3 Restricciones. Las restricciones son aquellos factores que limitan las opciones del equipo del proyecto. Las opciones organizacionales del proyecto pueden verse restringidas de muchas formas. Entre los factores comunes que pueden restringir la forma como se organice el equipo, se encuentran, pero sin limitarse a, los siguientes:

• La estructura organizacional de la organización ejecutante – el que una organización tenga una estructura básica del tipo matriz fuerte quiere decir que el gerente del proyecto tiene un rol relativamente más fuerte que el de aquella organización cuya estructura básica sea una matriz débil (para una descripción más detallada de las estructuras organizacionales).

• Acuerdos de negociación colectiva – los acuerdos contractuales con sindicatos u otras agrupaciones de empleados puede requerir de ciertos roles o relaciones de mando (en esencia, el grupo de empleados es un accionista). 

• Preferencias del equipo de gestión del proyecto – si los miembros del equipo de gestión del proyecto han tenido éxito con ciertas estructuras durante gestiones pasadas, entonces es probable que consientan estructuras similares en el futuro.

• Designaciones de personas esperadas - la forma cómo se organice el proyecto es, a menudo, influenciada por las competencias de individuos específicos.

Herramientas y Técnicas para la Planificación Organizacional

1. Plantillas. Aunque cada proyecto es único, la mayoría de los proyectos tendrán similitudes con otro proyecto, hasta cierto punto. La utilización de definiciones de rol y responsabilidad o de relaciones de mando de un proyecto similar puede ayudar a acelerar el proceso de planificación organizacional.
2. Prácticas de recursos humanos. Muchas organizaciones tienen una variedad de políticas, pautas y procedimientos que pueden ayudar al equipo de gestión del proyecto con los distintos aspectos de la planificación organizacional. Por ejemplo, una organización que ve a los gerentes como “instructores” es probable que posea documentación sobre cómo se debe cumplir el rol de “entrenador”.
3.  Teoría organizacional. Existe una abundante literatura que describe la forma cómo pueden y deben estructurarse las organizaciones. Aunque solo un pequeño sub-conjunto de esta copiosa literatura está específicamente orientada hacia la organización de proyectos, el equipo de gestión del proyecto debe estar, por lo general, familiarizado con el tema de la teoría organizacional, de modo tal de estar mejor preparado para responder a los requerimientos del proyecto.
4.  Análisis de accionistas. Se deberá analizar la identificación de los accionistas y las necesidades de los distintos accionistas, de forma tal de asegurar que se cumplan sus necesidades.

Resultados de la Adquisición de Personal

1.  Personal de proyecto asignado. El proyecto está dotado cuando se han asignado confiablemente las personas adecuadas para trabajar en él. El personal puede ser asignado a tiempo completo, a media jornada o, de forma variable, según sean las necesidades del proyecto.
2. Directorio del equipo del proyecto. El directorio del equipo del proyecto lista todos los miembros del equipo del proyecto y otros accionistas. El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del proyecto.

Desarrollo del Equipo

El desarrollo del equipo implica tanto mejorar la capacidad de los accionistas para contribuir como individuos, como así también mejorar o ampliar la capacidad del equipo para funcionar como tal. El desarrollo individual (gerencial y técnico) es la base necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo como equipo es crítico para la capacidad del proyecto de cumplir sus objetivos. Con frecuencia, el desarrollo del equipo de un proyecto se complica cuando los miembros individuales del equipo están a cargo tanto de un gerente funcional como del gerente del proyecto (para un análisis de las estructuras organizacionales tipo matriz, sírvase consultar la Sección 2.3.3). La gestión efectiva de esta doble relación jerárquica suele ser un factor crítico del éxito para el proyecto y, generalmente, es de responsabilidad del gerente del proyecto.

Aun cuando el desarrollo de un equipo es descrito como uno de los procesos ejecutores, el desarrollo del equipo ocurre a lo largo de todo el proyecto.

Entradas para el desarrollo del equipo

1. Personal del proyecto. . Las asignaciones de personal definen implícitamente las competencias de individuos y equipos disponibles.
2. Plan del proyecto. El plan del proyecto describe el contexto técnico dentro del cual opera el equipo. 
3. Plan de gestión del personal. 
4. Informes de desempeño. Los informes de desempeño dan una referencia al equipo del proyecto respecto del desempeño con respecto al plan del proyecto.
5. Retroalimentación externa. El equipo del proyecto debe medirse periódicamente con respecto a las expectativas de aquellos que están fuera del proyecto.

Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Equipo

• Actividades de formación de equipos. Las actividades de formación de equipos incluyen la gestión y las acciones individuales realizadas específica y principalmente con el propósito de mejorar el desempeño del equipo. Muchas acciones- como la participación de miembros de equipo a nivel no-gerencial en el proceso de planificación, o el establecimiento de reglas básicas para arbitrar y tratar un conflicto- pueden producir el mejoramiento del desempeño del equipo como un efecto secundario. Las actividades de formación de equipos pueden ir de un ítem de agenda de cinco minutos en una reunión de revisión de avances regulares a una experiencia extendida, fuera del área y profesionalmente dirigida, diseñada para mejorar las relaciones interpersonales entre los principales accionistas. Esta una cantidad importante de literatura referida al tema de formación de equipos. Por lo general, el equipo de gestión del proyecto debe estar familiarizado con una serie de actividades de formación de equipos.
• Habilidades gerenciales generales. Las habilidades para la gestión general  son de particular importancia para el desarrollo del equipo.
• Sistemas de compensación y reconocimiento. Los sistemas de compensación y reconocimiento son acciones de gestión formales que promueven o refuerzan la conducta deseada. Para que sean efectivos y eficaces, dichos sistemas deben servir de enlace entre el desempeño del proyecto y la recompensa clara, explícita y alcanzable. Por ejemplo, un gerente de proyectos que va a ser recompensado por alcanzar el objetivo de costos del proyecto debe tener un nivel adecuado de control con respecto a las decisiones de personal y abastecimiento.

A menudo, los proyectos deben contar con sistemas de reconocimiento y compensación que sean propios, ya que es probable que la organización ejecutante no sean los adecuados. Por ejemplo, se debe reconocer o recompensar la voluntar por trabajar en sobretiempo, a fin de cumplir el objetivo de un agresivo plan; la necesidad de trabajar sobretiempo como resultado de una mala planificación no debiera ser objeto de ninguna consideración.

 Los sistemas de compensación y reconocimiento deben considerar además las diferencias culturales. Por ejemplo, es muy difícil desarrollar un mecanismo adecuado de compensación de equipo en una cultura que premia el individualismo.

• 4 Colocación. Colocación implica colocar todos, o casi todos, los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma designación física, con el objeto de mejorar su capacidad para desempeñarse como equipo. La colocación es ampliamente utilizada en los proyectos más grandes y puede resultar efectiva también en los proyectos más pequeños. En algunos proyectos, la colocación puede ser una opción; cuando ello no sea factible, una alternativa puede ser la programación frecuente de reuniones cara-a-cara para fomentar la interacción.
• 5 Capacitación. La capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias del equipo del proyecto. Algunos autores hacen una distinción entre capacitación, educación y desarrollo, pero no obstante, las distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas. La capacitación puede ser formal (por ejemplo, la capacitación en aula, la capacitación por computadores) o informal (por ejemplo, la retroalimentación de parte de otros miembros del equipo). Existe una abundante literatura referida a como dar capacitación a los adultos. Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades técnicas o gerenciales necesarias, será imprescindible que dichas habilidades se desarrollen como parte del proyecto; en caso contrario, se deberán tomar los pasos que permitan re-dotar adecuadamente el proyecto. Los costos directos o indirectos por capacitación son generalmente pagados por la organización ejecutante.